十年后，还有销售代理吗?
　　2005年，或许是代理行成长和蜕化的一年，但也是面临巨大危机和前途堪忧的一年，也许挺过了2005，吃饱了不饿了，可是下一顿呢？代理行在房地产产业链里究竟做什么？又能做什么呢？
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　如何看到明天
　　不知何时，我越来越深地意识到，深刻的洞察力、坚定的执行力是企业也是个人的核心竞争力。远见，远见再远见；执行，执行再执行。
　　在对事物客观规律把握的基础上，能够用对行业深刻的远见能力和预见能力指导现在的执行，就是企业和个人的可持续之路。
　　可是谁能看到未来呢？我们不知道明天会发生什么，但是至少可以知道过去发生了什么，至少能够从过去的历史脉络中找到和发现一点点的规律，温水里的青蛙是一天天死去的，而谁又不是那只青蛙呢？过去已经死去的或者现在还依旧活着的青蛙能让你看到你的未来吗？又能让你看到多远的未来呢？
　　1994年，中国大街小巷的百姓们都在乐此不疲地品尝着现在看来很不时尚的“汽水”，尽管那时候“两乐”（可口可乐、百事可乐）已经进入了中国，可据说80%的店铺老板都拒绝上柜：那玩意像中药，没人喝。所以我们的老百姓只好享受那品种单一的饮料——“汽水”，而且幸福得屁颠屁颠。
　　可是后来我们不光有了可乐，还制造出了品种更丰富的碳酸饮料，随后我们有了茶饮料、果汁饮料、功能性饮料。“两乐”和踏着“两乐”肩膀的先知先觉者为我们拓展出了很多新的行业，我们有了灌装瓶厂、有了食品研发中心、有了营销通路、有了创意的出现、有了专业的广告公司，也有了新兴媒体。
　　1994年到2004年的十年间，是谁拓展了这些行业？是谁抓住了这些机会，使他们成为了这些行业的领导者？又是谁引领了这些行业，抓到了更多的新细分机会，洞察到新的机遇？
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代理行的今天
　　现在是上海的冬天、华东的冬天，也是全国房地产业的冬天，更是代理行的冬天。我是喜欢思考企业战略的，可代理行的战略呢？我还没看到，或者没看清。至于核心竞争力，也许有一些，但也没看明白。之所以关心，是因为对这类问题的喜好，还有对自己未来的担忧。那么我看到了什么？我看到的是更多的竞争对手带来的威胁还有紧迫感。至少还有代理行活着，这很重要，但如何活得更久一点或者活得更好一点呢？
　　2005年或许是成长和蜕化的一年，但也是面临巨大危机和前途堪忧的一年，也许挺过了2005，吃饱了不饿了，可是下一顿呢？代理行在房地产产业链里究竟做什么？又能做什么呢？
　　说说研发吧。做产品建议，万科有多少人做产品？你当然可以给它做产品建议，可是你能以一抵十吗？我们还是别和甲方争这一块了，提些切实可行的见解或许比较符合我们的实际定位。
　　还有什么呢？企划营销，或许是一个彻头彻尾的“虚”，可能说得有点刻薄，可事实上靠这部分“打遍天下无敌手”的时代已经一去不复返了，我们还能混多久？
　　投资运营中的成本测算、土地包装算是把产业链拉长了一些吧，也多少是有点技术含金量的活。可是我们知道一个区域城市的墙改费、人防费吗？知道不同区域土建的成本吗？知道规模化采购能实际降低多少成本吗？有开发部门跑配套吗？知道政府公关可以节约多少成本吗？答案在每个代理人心里。
　　那我们能做什么呢？实在令人汗颜。但我们仍要活着，顽强地活着，所以我们一定要有解，我们一定要能判断出我们在做什么。
　　那我们2005年该做什么？如何度过这个冬天？如何好好地活着？
                                 　　　回望过去的诞生